http://www.behin-gostar.com/fa/%D8%A2%D9%85%D9%88%D8%B2%D8%B4/%D8%B3%D9%86%D8%AC%D8%B4%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A7%DB%8C%DB%8C%D9%88%D8%A8%D9%87%D8%B1%D9%87%D9%88%D8%B1%DB%8C/tabid/196/language/fa-IR/Default.aspx
این کتاب با استفاده از تصاویر و به صورت روان و ساده به آموزش نرم افزار معادلات ساختاری یعنی لیزرل (lisrel) پرداخته است. این کتاب برای تمامی دانشجویان، استادان و پژوهشگرانی که به ارائه مدل و ارزیابی آن می پردازند مفید خواهد بود.
تکنیک های خلاقیت به عنوان ابزاری برای رشد خلاقیت و افزایش توان حل خلاق مسئله کمک شایانی به توان فرد در تمام مراحل خلاقیت و فرآیند حل خلاق مسئله می نماید. به عبارت دیگر هر یک از تکنیک های خلاقیت، مرحله یا مراحلی از فرآیند خلاقیت را تقویت می کنند. این تکنیک ها فردی و گروهی می باشند که تکنیک های فردی شامل: توهم خلاق و DOIT و تکنیک های گروهی شامل طوفان فکری، دلفی، سینکتیکس و تکنیک های مشترک شامل اسکمپر، در هم شکستن مفروضات، چرا، مورفولوژیک است. محور اصلی تمام این روش ها و تکنیک ها، شکستن قالب های ذهنی است.
تکنیک طوفان ذهنی:
طوفان ذهنی که یکی از شیوه های برگزاری جلسات و مشاوره و دستیابی به انبوهی از ایده ها برای حل خلاق مسائل می باشد در سال 1938 توسط الکس اس اسبورن ابداع شد. این واژه هم اکنون در واژه نامه بین المللی وبستر اینگونه تعریف می شود: اجرای یک تکنیک گردهمایی که از طریق آن گروهی می کوشند راه حلی برای یک مسئله به خصوص با انباشتن تمام ایده هایی که به طور خود به خود و درجا به وسیله اعضا ارائه می شود بیابند.
تفاوت های طوفان ذهنی فردی و گروهی:
طوفان ذهنی فردی با تولید طیف گسترده تری از ایده ها همراه است و کمتر منجر به ایده هایی کارا و عملی می شود. نکته ی جالب توجه این است که فرد به هنگام انزوا از گروه دیگر ترسی از انتقاد ندارد و بدون هیچ گونه محدودیتی از طرف اعضا برای تجزیه ایده ها آزاد می باشد. اما مزیت طوفان گروهی این است که مشکلات ایده ی فرد به وسیله تجربه و خلاقیت افراد دیگر حل می شود و از بین می رود. اگر بخواهیم نتیجه مطلوب تری از طوفان ذهنی داشته باشیم می توانیم این دو نوع طوفان ذهنی را ترکیب کنیم.
تکنیک "چرا؟":
تکنیک "چرا" دقیقا مثل چراهای مکرر کودکی است که کودکان برای گسترش فهم خود از دنیای اطرافشان از والدین می پرسند. اما با این تفاوت که در بزرگسالی باید یاد گرفته هایمان را زیر سوال ببریم سادگی این تکنیک باعث شده است، بسیاری از مردم متوجه اهمیت و نقش آن نشوند و این تکنیک برای ایده یابی و ایده پردازی به کار می رود. به عنوان مثال برای شناسایی و تعریف درست و کامل مسئله می توان از این تکنیک استفاده کرد. بلکه استفاده از این تکنیک به ما کمک می کند تا موقعیت و وضعیت را بهتر و روشن تر مشخص کنیم و در فرآیند آن به ایده های جدیدی دست یابیم.
تکنیک توهم خلاق:
خیلی اوقات آنچه را که فکر می کنیم واقعیت است، واقعیت نیست. واقعیت ها با پنج حس انسان درک می شوند. چیزهایی که چشم می بیند و طوری که مغز آن را تفسیر می کند باعث این خطا می شود. چشم می بیند، اما وظیفه ی ذهن چیز دیگری است. کار ذهن مرتب کردن، دسته بندی و قابل فهم کردن جرقه هایی است که پس از دیدن، مغز آن را ایجاد می کند بنابراین تصاویری که در ذهن است، کپی مستقیم اشیاء نیست بلکه کدهای خلاصه ای است که از طریق شبکه ی عصبی مغز می رسد. منظور و هدف این تکنیک این است که شما بتوانید با قدرت توهم بعضی از اوقات با خطاهای عمدی طور دیگری به مسائل نگاه کرده تا بدین وسیله اصل و واقعیت موضوع را دریابید. این سعی باعث می شود مقداری اطلاعات از شکاف های موجود در بافت های عصبی، آزاد شده و به وسیله پیوند با اطلاعات قبلی، الگوی ذهنی جدیدی ساخته شود و یا موضوع از الگوی ذهنی قبلی به الگوی دیگری انتقال یابد.
تکنیک پی. ام.آی (P.M.I):
یکی از ارزش های این تکنیک آن است که انسان را مجبور می سازد تا دقایقی بر خلاف قالب های ذهنی اش تفکر کند و به مرور نسبت به قالب های ذهنی خود آگاه تر و مسلط تر شود، لذا آمادگی ذهنی بیشتری برای خلاقیت پیدا می کند. نام این تکنیک بر گرفته از حروف اول سه کلمه به معنی افزودن، کاستن و جالب می باشد. روش کار چنین است که ابتدا فرد توجهش را به نکات مثبت موضوع یا پیشنهاد و سپس به نکات منفی و نهایتا به نکات جالب و تازه ی آن که نه مثبت است و نه منفی، معطوف می کند و در پایان نسبت به تهیه لیست نکات مثبت یا مزایای موضوع، لیست موانع، محدودیت ها و نکات منفی موضوع و لیست نکات جالب و تازه ی موضوع اقدام می کند. یکی از مهم ترین کاربردهای این تکنیک زمانی است که نسبت به یک قضیه اطمینان داریم نه مواردی که نسبت به آن شک و ابهام داریم. به عبارت دیگر هر چه نسبت به موضوعی بیشتر بدبین یا خوش بین باشیم استفاده از این تکنیک کار گشاتر و اثر بخش تر خواهد بود. برای یافتن نکات جالب کافی است که جمله ی ((چقدر جالب می شود اگر......)) را کامل کنیم.
تکنیک DO IT:
نام این تکنیک از حروف اول چهار کلمه ی Define به معنی تعریف کردن Open به معنی باز کردن Identify به معنی شناسایی Transform به معنی تبدیل کردن، تشکیل شده است. منظور از انتخاب این واژگان این است که برای حل مشکل لازم است ابتدا موضوع و مسئله را دقیق تعریف و مشخص نمود. و سپس ذهن را برای راه حل های مختلف باز نگه داشته تا بهترین راه حل شناسایی و در نهایت آن را به عمل تبدیل کرد.
تکنیک شکوفه ی نیلوفر آبی:
این تکنیک توسط یاسوآماتسومورا طراحی و ارائه شده است. طرح این ایده بر گرفته از شکوفه نیلو فر آبی می باشد بدین صورت که گلبرگ های شکوفه نیلوفر آبی به دور یک هسته مرکزی خوشه می زنند و از آن نقطه گسترش می یابند. با ایجاد پنجره هایی مشابه با پنجره های مورد استفاده در برنامه کامپیوتری، بخش هایی از یک تابلوی ایده را می توان به صورتی تقسیم بندی کرد که یک موضوع اصلی برای استخراج ایده در پنجره های جانبی، مورد استفاده قرار گیرد به نوبه خود مراکز مجموعه های جدید پنجره را تشکیل می دهد.
تکنیک چه می شود اگر....؟
به طور کلی برای خلاقیت باید فکر، از قالب های ذهنی، شرایط موجود، پیش فرض ها، عادات و استانداردها آزاد شود تا بتواند موضوع را از زوایای مختلف رویت و ایده های جدیدی را تداعی کند. بر همین اساس این تکنیک کمک شایانی به آزاد سازی فکر برای جمع آوری ایده های جدید می کند. در این روش توصیه می شود برای یافتن ایده های جدید از سوالات "چه می شود اگر...؟" استفاده کنید و آن را به قدری تکرار و تمرین کنید که برایتان یک عادت شود. از این تکنیک می توان برای یافتن افزایش قدرت خلاقیت بدون داشتن موضوع به خصوصی استفاده کرد،ضمن اینکه به عنوان یک تفریح یا شوخی و سرگرمی در همه ی اوقات قابل استفاده است.
تکنیک اسکمپر SCAMPER:
این تکنیک کاربرد اصلی آن بر پایه ایده یابی فردی طراحی شده است که می تواند به نحو بسیار اثر بخشی برای گروه ها نیز مفید باشد. هدف اصلی این تکنیک قدرت تصور است تا آن را در جهات و بعد مختلف وضروری به حرکت درآورد. این تحریک به وسیله یک سری سوالات تیپ و ایده بر انگیز صورت می گیرد که شخص در رابطه با مسئله مورد نظرش از خود سوال می کند و در نهایت با افزایش ایده ها، کیفیت ایده ها تضمین و ارتقاء می یابد. واژه SCAMPER از ابتدای حروف واژه های سوال برانگیز گرفته شده که در دستیابی ایده های نو بسیار موثر است.
حرف S بر گرفته از کلمه Substitution به معنی جانشین سازی است
حرف C بر گرفته از کلمه Combine به معنی ترکیب کردن است.
حرف A بر گرفته از کلمه Adapt به معنی رفاه، سازگاری و تعدیل کردن است.
حرف M بر گرفته از کلمه Maginfy به معنی بزرگ سازی است.
حرف P بر گرفته از کلمه Put to other uses به معنی استفاده در سایر موارد است.
حرف E بر گرفته از کلمه Ellimination به معنی حذف کردن است.
حرف R بر گرفته از کلمه Reverse به معنی معکوس سازی است.
تکنیک در هم شکستن مفروضات:
یکی از موانع مهم خلاقیت، مفروضات قبلی است که نا خودآگاه اجازه نمی دهد فکر در همه جهات به حرکت در آید بسیاری از مفروضات قبلی ممکن است در اصل همان زمانی که در ذهن ما ایجاد شده اند، غلط باشند، مثل خطر ناک بودن دوچرخه در ذهن کسی که خواب تصادف شدید با دوچرخه را دیده است. بسیاری از آنها به مرور زمان اعتبارشان را از دست داده اند یا بسیاری از آنها به دلیل تغییر شرایط بی اعتبار شده اند. اما مسئله این است که فرد متوجه این تغییرات و اشتباهات نیست و هنوز با مفروضات قبلی به مسئله نگاه می کند. از آنجائی که مفروضات مربوط به قسمت درونی ذهن می شوند و به عبارت دیگر چون آنها امری درونی هستند نمی توانیم آنها را به تنهایی فسخ یا از فکر خود جدا سازیم. مثل آن چاقو که نمی تواند دسته اش را ببرد. شناسایی مفروضات خود و دیگران، اولین قدم برای تغییر مفروضات است.
تکنیک تجزیه و تحلیل مورفولوژیک:
تکنیک تجزیه و تحلیل مورفولوژیک یا ریخت شناسانه که توسط فریتززویکی ابداع شد، فنی است که بر اساس آن پدیده ی مورد نظر از جهت ساختار کلی و ابعاد مختلف مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. به این منظور ابتدا سطوح و ابعاد مختلف موضوع را شناسایی و فهرست می کنیم. برای مثال اگر بخواهیم در مورد بازاریابی یک کالا راه های جدید و بدیعی بیابیم ابتدا باید ابعاد مختلف کالا مثل شکل ظاهری، کاربردهای آن، خواص و فواید آن، وضعیت مشتریان و بازار کالا تبیین و تدوین نمائیم. در این مرحله بایستی سعی کرد ابعاد کالا را بیشتر مشخص کرد. برای اینکه بتوان ابعاد یک موضوع و اجزای متشکله (متغیرهای) آن را با یکدیگر مقایسه و مرتبط نمود، می توان ابعاد اصلی و اجزای آنها را بر روی دایره ای متحد المرکز نوشته و با چرخاندن دایره های مختلف، ابعاد و اجزای آنها را با هم مقایسه و ارتباط آنها را حدس زد.
تکنیک دلفی:
این تکنیک در سال 1964 توسط داکلی و هلمر معرفی شد. بسیار شبیه به تکنیک طوفان ذهنی است با این تفاوت که افراد هیچ گاه به صورت گروه در یک جلسه و دور یک میز جمع نمی شوند و در واقع رویارویی مستقیم رخ نمی دهد. اساس و فلسفه این تکنیک این است که افراد در تکنیک طوفان فکری به علت شرم و خجالت نمی توانستند بعضی از ایده هایشان را مطرح نمایند، لذا در این روش افراد به صورت کلامی و رو در رو درگیر بحث نمی شوند. بلکه رئیس گروه موضوع را به همه اعلام می کند و سپس هریک از افراد به طور جداگانه ایده هایشان را به صورت کتبی (حتی می تواند بدون ذکر نام باشد) برای رئیس گروه ارسال می کنند. سپس رئیس گروه تمام ایده های پیشنهادی را برای تک تک اعضا ارسال می کند و از آنها می خواهد که نسبت به ایده های پیشنهادی دیگران فکر کنند و اگر ایده ی جدیدی به نظرشان می رسد به آنها اضافه کنند. این عمل چندین بار تکرار می شود تا درنهایت اتفاق آرا به دست آید. فن دلفی شامل دعوت به مشورت و مقایسه ی قضاوت های بی نام چند نوبتی اعضا ی یک تیم در باره تصمیم یا مسئله می شود.
چه موقع از فن دلفی استفاده می شود ؟
1- هنگامی که می خواهید نظر اعضای یک تیم را در مورد شخصی به دست آورید بی آنکه روبرو شدن آنان سبب احتمال خطا در قضاوت شود.
2- هنگامی که اعضای یک تیم در یک جا مستقر نباشند.
3- زمانی که لازم است اعضای تیم نسبت به تصمیمی که می گیرند و عواقب آن به طور کامل آگاه و مسئول باشند.
4- هنگامی که حضور چهره های بالادست و فشار همتایان بر تصمیم گیری اثر می گذارد.
تکنیک استخوان ماهی Fishbone Diagram (علت و معلول):
یکی از روش های بسیار سودمند برای شناسایی مسائل نمودار استخوان ماهی است. نمودار استخوان ماهی که گاهی به آن نمودار ایشیکاوا نیز می گویند توسط پرفسور کائور ایشکاوا از دانشگاه توکیو طراحی شد. هدف اصلی این تکنیک، شناسایی و تهیه فهرستی از کلیه علل احتمالی مسئله مورد نظر است. این تکنیک در درجه اول یک تکنیک گروهی شناسایی مسئله است اما توسط افراد قابل استفاده است.
تکنیک باز گشت به مشتری:
می توانیم با روی برگرداندن از مسائل مربوط به تولید و روی آوردن به مسائل مربوط به بازار یابی، رابطه بین فعالیت های خود و مشتریان را به لحاظ محصول، قیمت، تبلیغ، توزیع و بازار مورد نظر، بررسی می کنیم.
تکنیک گروه اسمی:
فن گروه اسمی جنبه های رای دادن بدون بحث های محدود ترکیب می کند که توافق به دست می آید و شما بتوانید به یک تصمیم گروهی برسید.
چه موقع از فن تکنیک گروه اسمی استفاده می شود ؟
1- با موضوعی بحث انگیز، حساس، دارای موافق و مخالف یا بسیاری برجسته مواجه هستید و تصور می کنید عقیده های ضد و نقیض و ده ها دلیل جزئی و تفصیلی ممکن است بحث را فلج سازد.
2- می خواهید مشارکت مساوی همه ی اعضا را تضمین کنید.
3- علت اساسی و ریشه ای یک مسئله را شناخته، ولی شناخت نحوه ی اقدام و انتخاب یک گزینه از میان گزینه های بسیار مشکل است.
تکنیک سینکتیکس:
واژه سینکتیکس از ریشه یونانی الاصل synetikos به معنی فشار دادن دو چیز به یکدگیر و یا متصل کردن چند چیز مختلف گرفته شده است این واژه به این دلیل انتخاب شده است که خلاقیت نیز نوعی هماهنگ کردن چیزهای مختلف در یک قالب یا ساختار جدید است و هر اندیشه خلاقی از تفکر سینکتیکس بی بهره نمی باشد این تکنیک روشی است برای بر انگیختن تفکر خلاق در میان گروهی از افراد که گرد هم می آیند.
به طور کلی فرآیند به کار گیری این روش عبارت است از:
1- شناسایی و تعریف مشکل و تجزیه و تحلیل آن به منظور رسیدن به ماهیت و جوهره ی آن (شناخت جوهره)
2- ارتباط دادن جوهره ی به دست آمده با موضوع غیر مرتبط (ساختن وضعیت مشابه)
3- کشف راه حل هایی برای موضوع مشابه (راه حل های مشابه)
4- تلاش برای تبدیل راه حل های به دست آمده به راه حل های نهایی برای مشکل اصلی
عنوان مقاله: مروري بر فن کيفيت خدمات
مولف/مترجم: دکتر ايرج سلطاني، بابک صارمي
موضوع: مديريت کيفيت
سال انتشار(ميلادي): 2007
وضعيت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 184
چکيده: امروزه ارائه خدمات در کشورهاي توسعه يافته، بخش مهمي از توليد ناخالص داخلي را تشکيل مي دهد، پس ارتقاي کيفيت و افزايش عملکرد، از اهداف مهم اين بخش است. يکي از فنون نسبتا جديد که نقش موثري را در ارتقاي کيفيت خدمات ايفا مي نمايد، فن کيفيت خدمات (SERVQUAL) است. در اين فن، ابتدا شکافهاي کيفيتي سازمان تعيين مي شود، سپس با سنجش و بررسي آنها، تلاش در جهت کاهش اين شکافها صورت ميپذيرد. در مقاله حاضر، روش مقدماتي فن کيفيت خدمات، بهبوديافته و فن جديدي تحت عنوان فن کيفيت خدمات اصلاح شده مورد تحقيق قرار گرفته است. در روش جديد فن، تعداد بندهاي 22 گانه در روش مقدماتي، به 41 بند افزايش يافته است و عناوين ابعاد مذکور، کليتر شده است تا بلکه بتواند بندهاي بيشتري را دربربگيرد. تا زمان انجام اين تحقيق، فن کيفيت خدمات اصلاح شده تنها درحد تئوري مطرح شده است و در پژوهش حاضر به اجراي عملي آن پرداخته شده است و به طور عملي، معايب و نيز برتريهاي فن اصلاح شده نسبت به نوع مقدماتي آن استخراج شده و موردبحث قرار گرفته است.
ادبيات تحقيق
فن کيفيت خدمات مخفف عبارتي لاتين و به مفهوم کيفيت خدمت است. فن کيفيت خدمات درواقع ابزاري جهت تعيين ميزان شکافهاي موجود، بين سطوح موردنظر و سطوح عملکرد واقعي در يک سازمان خدماتي و يا بخش خدماتي يک سازمان توليدي است. پايه و اساس فن کيفيت خدمات، طرح پرسشنامه و سنجش نگرشهاست. بنابراين هر محققي که گام در اين حوزه مي گذارد، بايد بخوبي با اصول طراحي پرسشنامه آشنا باشد. دستيابي به چنين امري نيازمند ابزاري است که بتواند انتظارات و ادراکات مشتري، کارکنان و مديران را بدون دخيل کردن هيچگونه قضاوت شخصي اندازه گيري کند که اين ابزار همان پرسشنامه است. همچنين ذکر مي شود که تهيه ابزاري قابل لمس جهت ارزشدهي به مشتري و ارضاي نيازهاي وي بسيار موردنياز است.
SERVQUAL و مدل شکافهاي کيفيت خدمات
در فن کيفيت خدمات مقدماتي چند شکاف وجود دارد که عبارتند از:
شکاف 1 – تفاوت بين ادراکات مديريت از آنچه مشتريان انتظار دارند و انتظارات واقعي مشتريان.
شکاف 2 – تفاوت بين ادراکات مديريت و مشخصات کيفيت خدمات (استانداردهاي کيفيت خدمات)
شکاف3 – تفاوت بين مشخصات کيفيت خدمت و ارائه خدمت واقعي؛ آيا استانداردها به طور مداوم رعايت شدهاند؟
شکاف 4 – تفاوت بين ارائه خدمت و آنچه که در خارج از سازمان موردنظر است؛ آيا به تعهدات به صورت مداوم عمل شده است؟
شکاف 5 – تفاوت بين آنچه که مشتريان از يک خدمت انتظار دارند و آنچه را که عملا دريافت مي کنند.
ابعاد موجود در SERVQUAL مقدماتي
الف) ملموسات:
1 – تجهيزات مدرن
2 – تسهيلات جذاب از لحاظ ظاهري
3 – ظاهر پاکيزه کارکنان
4 – جذابيت مواد موجود (مثل نشريات و فاکتورها) از لحاظ ظاهري.
ب) ادب و اعتماد:
1 – پرسنل مجاب به دقت و تعاملات صميمانه
2 – پرسنل مؤدب
3 – کارکنان توانمند در پاسخ به درخواستهاي مشتريان
4 – کارکنان القاکننده صميميت به مشتريان.
ج) قابليت اطمينان:
1 – حفظ سفارشهاي عاري از خطا
2 – قابليت اطمينان در بررسي مشکلات خدمت به مشتريان
3 – ارائه خدمات تعهدشده
4 – ارائه خدمات در زمان قول داده شده
5 – اجراي خدمات به صورت صحيح و در اول وقت.
د) مسئوليت و پاسخدهي:
1 – آمادگي براي پاسخگويي به سوالات مشتريان
2 – نگهداري مشتريان به صورت مطلع در هنگامي که خدمات انجام مي شوند
3 – ارائه سريع خدمات به مشتريان
4 – خواستارمند بودن درجهت کمک به مشتريان.
ه) همدلي:
1 – راحت بودن ساعات کاري اداري و تجاري
2 – توجه منحصر به فرد به مشتريان
3 – کارکناني که نيازهاي مشتريان را بفهمند
4 – مدنظر قراردادن بهترين علاقه هاي مشتريان
5 – کارکناني که با مشتري به صورت مشتاقانه مواجه شوند.
فن کيفيت خدمات اصلاح شده
برخي از محققان همچون اسکات در سال 2003 و همچنين برخي از صاحبنظران مثل سورشکاندر و راجندران و کاملانبان در سال 2001 معتقد بودند که فن کيفيت خدمات مقدماتي، ايراداتي دارد که مهمترين اين ايرادات، مربوط به موضوع است که پنج بعد موجود در فن کيفيت خدمات مقدماتي، تمامي موارد موردنياز جهت دستيابي به کيفيت را شامل نمي شود. بنابراين آنها با ايجاد تغييراتي در ابعاد ذکر شده در فن کيفيت خدمات مقدماتي، يک زمينه جديد به نام فن کيفيت خدمات تجديدنظر شده را فراهم کردند. البته آنان در اين کار، فوقالعاده متأثر از فن کيفيت خدمات ابتدايي بوده اند. در اين فن، همانند فن پيشين، پنج بعد اساسي مدنظر قرار مي گيرد. اما اين پنج بعد تا حدودي متفاوت از پنج بعد مذکور در فن کيفيت خدمات مقدماتي است. همچنين سوالاتي که در اين فن به کار گرفته مي شود، شامل 41 سوال است که در مقايسه با فن قبلي، افزايش سوالات را شامل مي شود.
ابعاد فن کيفيت خدمات اصلاح شده
الف) بعد ملموسات خدمت: اين بعد درواقع همان بعد ملموسات، در فن پيشين است. آيتمهاي اين بعد، اصلاح شده و دو آيتم از آيتمهاي فن قبلي حذف شده اند. اين دو آيتم شامل تجهيزات مدرن و پاکيزه بودن ظاهر پرسنل است. ساير بندهاي اين بعد، به شرح زير هستند:
1 – اثربخش بودن فرايندهاي شکايات مشتري
2 – جذابيت ظاهري مواد و تسهيلات
3 – چيرگي بر وضعيتهاي نامطلوب مثل دما، تهويه، سروصدا، بو، رايحه و... در سازمان
4 – ارائه خدمات به صورت صحيح و در اول وقت
5 – جذابيت ظاهري علامت، نشانه ها، تابلوها، تبليغات، جزوه ها و ديگر مصنوعات در سازمان
6 – ارائه خدمات متعهدشده
7 – راحت بودن جانمايي فيزيکي تجهيزات و ديگر مبلمان براي مشتري، جهت تعامل با کارکنان
8 – ارائه سريع خدمت به مشتري
9 – ارائه خدمات تعهد شده در جدول زمانبندي
10 – توجه به خانه داري به عنوان يک حق تقدم و در بالاترين سطح سفارش سازمان.
ب) بعد روشمند کردن ارائه خدمت: اين بعد کيفيت به فرايندها، راهحلها، نظامها و تکنولوژي مي پردازد که خدمات را موثر و کارا مي کنند. پيامد اين بعد، تحويل روان خدمات مداوم، بدون کار اضافي و انحرافات عظيم است.
بندهاي اين بعد، شامل موارد زير است:
1 – وجود پرسنل لازم و کافي براي ارائه خدمت خوب به مشتري
2 – ارتقاي ظرفيت جهت خدمت اثربخشتر به مشتري
3 – وجود يک فرايند ساده و استاندارد ارائه خدمات بدون ديوانسالاريهاي اضافي
4 – تسهيلات کافي و لازم جهت ارائه خوب خدمات به مشتري
5 – درجه اي از رويه ها و فرايندهاي محفوظ از خطا
6 – وجود فرايندهاي ارائه ساختارمند و ساده به طوري که زمان ارائه خدمات در حداقل ممکن باشد.
ج) مغز خدمت: شامل خدمت واقعي، فراتر از چگونگي ارائه آن است و اين بعد را مي توان مهمترين بعد فن کيفيت خدمات تجديدنظر شده دانست. اين بعد، بندهاي زير را دربرمي گيرد:
1 – گوناگوني و طيف خدمات
2 – نوآوري در خدمات
3 – شدت و عمق خدمات
4 – اداره راحت ساعات و روزهاي ارائه خدمات
5 – وجود عمليات بيش ازحد در بخشهاي سازمان خدماتي.
د) بعد مسئوليت اجتماعي: اين بعد، به موارد اخلاقي و مسئوليت سازمان درقبال ديگران باز مي گردد. اين بعد، اثر خوبي بر ذهنيت مشتريان مي گذارد. بندهاي اين بعد شامل موارد زير است:
1 – رفتار عادلانه سازمان به گونه اي که با همه مشتريان يکسان برخورد شود.
2 – ارائه خدمات خوب با هزينه حداقل
3 – برتري خدمت يعني مشتري تشخيص دهد که نياز بيان نشده بالقوه او، بيش از آنچه که او انتظار دارد، پاسخ داده مي شود.
4 – احساس تعهد کارکنان
5 – داشتن شعبه در مکانهاي مختلف جهت دسترسي آسان تمام اقشار جامعه
6 – وسعت سازمان، دارابودن شخصيت حقوقي و سرمشق بودن سازمان ازنظر اخلاقي در حوزه عملکرد
7 – ارائه خدمت خوب به تمام اقشار جامعه.
ه) بعد عنصر انساني خدمات: اين بعد، مرتبط با موارد انساني ارائه خدمت مثل قابليت اطمينان نسبي، پاسخگويي، همدلي و ادب است. اين بعد شامل بندهاي زير است:
1 – آمادگي کمک و پاسخ به خواسته هاي مشتريان
2 – آگاه کردن مشتري از طبيعت و زمانبندي خدمات موجود در سازمان
3 – وجود کارکناني که اعتماد را به وسيله رفتار صحيح خود به مشتريان القا کنند
4 – داشتن مهارتها و قدرتهاي لازم و مهمتر، اشتياق کارکنان به انجام کار، هنگام وقوع يک حادثه بحراني
5 – کارکناني که نيازهاي مشتريان را درک کنند.
6 – کارکناني که دانش و صلاحيت پاسخگويي به نيازها و درخواستهاي ويژه مشتريان را داشته باشند.
7 – محيطي که در آن، جهت بهبود استانداردهاي خدمت از بازخور مشتريان استفاده شود.
8 – راضي نگه داشتن مشتريان از لحاظ امنيت، رضايت و خشنودي در تعاملاتشان.
9 – رسيدگي و توجه منحصر به فرد به مشتريان به وسيله مدنظر داشتن بهترين علاقه هاي مشتريان در بطن سازمان
10 – کارکناني که هميشه مؤدب و باصفا هستند.
11 – درجه سازمان در بازگرداندن وضعيت نرمال، هنگامي که يک مشکل بحراني پيش مي آيد.
12 – وجود کارکناني با ظاهر آراسته و پاکيزه
13 – برآورد کردن مداوم اطلاعات مشتريان از کيفيت خدمت و عملکرد واقعي خدمات در مقابل اهداف سازمان.
کاربردهاي فن کيفيت خدمات
کاربرد اين فن را مي توان در موارد زير تشريح کرد:
1 – دستيابي به مباني ايزو 9001؛
2 – بازبيني و بازرسي فرايند؛
3 – کسب مزاياي رقابتي؛
4 – رفع و يا کاهش ايرادات ممکن؛
5 – مقايسه وضعيت خود با شرايط رقبا.
محدوديتهاي فن کيفيت خدمات اصلاح شده
1 – اساسي ترين ايراد اين تکنيک، تعداد سوالات بسيار آن است که اين امر، درپرکردن پرسشنامه ها بخصوص توسط مشتريان، ايجاد مشکل مي کند. البته در سازمانهاي خدماتي که تعداد مشتريان زياد است، مي توان با تقسيم کردن پرسشنامه به دو قسمت، مشکل را کاهش داد. در اين زمينه، فن کيفيت خدمات مقدماتي اين مزيت را داشت که تعداد سوالات آن 22 سوال بود و مشتري در پاسخ دادن به پرسشها دچار خستگي نمي شد و با حوصله بيشتري پرسشنامه را تکميل کرد.
2 – اساسا تمامي بندهاي تکنيک اصلاح شده در يک صنعت خاص، جوابگو هستند. به عنوان مثال، يکي از بندها اشاره به وجود نمايندگي از جانب سازمان در نقاط مختلف بود که اين امر مثلا در قبال صنعت هتلداري، عملا قابل پياده سازي نيست.
3 – برخي از بندهاي تکنيک جديد، به هر صورتي که بيان شوند، براي متوسط مشتريان و حتي بسياري از کارکنان غيرقابل درک هستند و مفاهيمي کاملا مديريتي هستند. اين بندها شامل برآورد کردن مداوم اطلاعات مشتريان از کيفيت خدمت و عملکرد واقعي خدمات در مقابل اهداف سازمان و نيز محيطي که در آن، جهت بهبود استانداردهاي خدمت از بازخور مشتريان استفاده شود هستند.
4 – برخي از ابعاد، بيش از يک سوال را دربردارند که اين موضوع، پاسخگويان را دچار سردرگمي مي کند.
5 – اساسا بهتر است که سازمان بانک سوالاتي در خصوص اين تکنيک براي خود تشکيل دهد و از سوالات آن براساس اقتضا و نياز استفاده کند. البته اين نبايد موجب چشمپوشي از ساير موارد شود.
6 – فن کيفيت خدمات تجديدنظر شده نيز برخي از موارد بسيار ضروري را در بندهاي ابعاد نگنجانده است. به عنوان نمونه ميتوان از موارد مرتبط با سازمان اما بيرون از آن نام برد. مثلا در صنعت هتلداري، وجود پارکينگ، استخر، سونا و محيط بيروني هتل از اهميت خاصي برخوردارند. البته اين موارد نيز جزو بندهاي شناور هستند که مجددا لزوم طراحي تخصصي بانک سوالات را ايجاب مي نمايند.
7 – بند دو بعد ارائه روشمند خدمت (ارتقاي ظرفيت جهت خدمت اثربخشتر به مشتري) در بسياري از صنعتها مثل هتلداري نمي تواند بدرستي توسط مشتري پاسخ داده شود. پاسخ صحيح به اين بند نيازمند ارتباط طولاني مدت مشتريان با سازمان است. بند سيزده بعد عامل انساني (برآورد کردن مداوم اطلاعات مشتريان از کيفيت خدمت و عملکرد واقعي خدمات در مقابل اهداف سازمان) نيز دقيقا همين شرايط را دارد.
بحث و نتيجه گيري
1 – تکنيک جديد، با تغيير نام هريک از ابعاد، درواقع بستر هريک از ابعاد را بازتر کــرده است و دست پژوهشگران را در افزودن بندهايي به هريک از ابعاد، باز ميگذارد.
2 – اضافه شدن تعداد بندهاي هرکدام از ابعاد، کمک بيشتر و گستردهتري به شناخت شکافهاي کيفيتي و درنهايت کاهش شکافها مي کند.
3 – اين تکنيک، توجه ويژهاي به اثربخش بودن فرايندهاي شکايات مشتري دارد که در مبحث مقدماتي آن مورد توجه قرار نگرفته بود.
4 – در نوع اصلاح شده تکنيک، جذابيت ظاهري مواد و تسهيلات از يکديگر تفکيک شده است که اين امر از شک و دوگانگي در پرکردن پرسشنامه ها مي کاهد.
5 – در فن کيفيت خدمات تجديدنظر شده، نظافت در اولويت قرار دارد و اين امر از منظر «کيفيت بايدي» مدنظر قرار گرفته است.
6 – در نوع تجديدنظر شده تکنيک، نوعي نگرش به آينده ايجاد شده است که اين موضوع مستقيما به ارتقاي ظرفيت جهت خدمت اثربخشتر به مشتري بازمي گردد.
7 – در تکنيک جديد، توجه خاصي به روند فرايندها و ديوانسالاري شده است.
8 – آنچه که در تکنيک جديد بسيار جلب توجه مي نمايد، توجه به گوناگوني خدمات و نيز وجود نوآوري در خدمات است.
9 – زمان در فن کيفيت خدمات اصلاح شده ارزش خاصي دارد. به گونه اي که اداره راحت ساعات و روزهاي ارائه خدمات، از اهميت خاصي برخوردار است.
10 – اين تکنيک سعي در شناخت عمليات اضافي دارد.
11 – مسائل اخلاقي در تکنيک جديد مدنظر قرار گرفته اند. اين موارد شامل الگوبودن سازمان ازنظر اخلاقي و همچنين رفتار عادلانه با همه اقشار جامعه است.
-12 بيشتر برخي از محققان، در آزمون فن کيفيت خدمات مقدماتي، به صورت پراکنده و جسته و گريخته، هزينه خدمات را نيز در پرسشنامههاي خود موردتوجه قرار ميدادند که اين امر در فن کيفيت خدمات اصلاح شده، عملا به پرسشها افزوده شده است.
13 – در نوع اصلاح شده تکنيک، علاوه بر پاکيزگي لباسهاي کارکنان، توجه خاصي به دانش و توانايي آنها شده و حتي به نوع برخوردهاي آنان با مشتريان نيز توجه شده است.
14 – بازخورد مشتريان نقشي اساسي در فن کيفيت خدمات اصلاح شده دارد.
15 – در اين تکنيک، توجه ويژه اي به وضعيتهاي بحراني و وقايع غيرقابل پيشبيني شده است.
منابع:
1- EDVARDSEN, B, TOMASSON, B.AND OVRETVEIT, J. (1994), QUALITY OF SERVICE: MAKING IT REALLY WORK, MCGRAW-HILL, NEW YORK, NY.
2- G.SCOTT, DAVIS, BS, CSW, (2003), CUSTOMER SATISFACTION FOR PROFESSIONAL SERVICES GROUP, MASTER OF SCIENCE DEGREE THESIS, WISCONSIN UNIVERSITY.
3- SAREMI, B, M.A THESIS, INVESTIGATING THE ROLE OF MODIFIED SERVQUAL IN RECOGNIZING SERVICE QUALITY GAPS WITH A CASE STUDY ON ALIQAPU HOTEL IN ISFAHAN-2005, THESIS SUPERVISOR: IRAJ SOLTANI (PH.D.), NAJAFABAD UNIVERSITY.
4- SELBER, K. & STREETER, C. (2000). A CUSTOMER-ORIENTED MODEL FOR MANAGING QUALITY IN HUMAN SERVICES. ADMINISTRATION IN SOCIAL WORK, 24 (2), 1-14.
-5 SURESHCHANDER, G.S, RAJENDRAN, C. & KAMALANABHAN, T.J. (2001). CUSTOMER PERCEPTIONS OF SERVICE QUALITY: A CRITIQUE. TOTAL QUALITY MANAGEMENT, 12(1), 111-125.
6- ZEITHAML, V.A. PARASURAMAN, A. AND BERRY, L.L.(1990), DELIVERING QUALITY SERVICES BALANCING CUSTOMER PERCEPTIONS AND EXPECTATIONS, FREE PRESS, NEW YORK, NY.
در دهههای اخیر با پیشرفت روزافزون علوم و فنون، توسعه فناوریهای جدید و گسترش ارتباطات، رقابت میان شركتهای تولیدی و خدماتی جدیتر شده است. لری سلدن1 و یان مك میلان2 در مقالهای با عنوان: «مدیریت نظاممند نوآوری مشتریمدار» آوردهاند: امروزه رویكرد شركتها به نوآوری، با وجود تلاشهای فراوان از سوی این شركتها به رشد پایدار، سودآور و مورد رضایت سهامداران منتهی نمیشود. برنامههای كسب و كار بسیاری از شركتها متناسب با انتظار بازار رشد آنان نیست. شركتها به جای تلاش برای شناسایی نیازهای مشتریان و استفاده از این درك حاصله در جهت نوآوری، پول خود را در آزمایشگاههای جزیرهای تحقیق و توسعه، هزینه میكنند. امروزه كیفیت و مشتریمداری به عنوان یكی از چالشهای جدی رقابتی مطرح شده است و حفظ و گسترش بازارهای داخلی و خارجی، مستلزم ارائه محصولات و خدمات با كیفیت قابل اعتماد از طریق تأمین نیازهای مشتریان در طراحی و تولید محصولات یا ارائه خدمات است. گسترش عملكرد كیفیت (QFD)ا3، به عنوان یكی از ابزار مدیریت كیفیت جامع4 امكان تحقق خواستههای فوق را برای صنایع تولیدی و خدماتی فراهم میكند.
تاریخچه پیدایش QFD
QFD برای اولین بار به عنوان مفهومی برای توسعه محصولات جدید براساس كنترل كیفیت جامع (TQC) به وجود آمد. QFD، ترجمه واژه كنجی (Kanji) است كه ژاپنیها برای توصیف تعمیم گسترش كیفیت از آن استفاده میكنند. تعریف QFD با توجه به منابع آموزشی مؤسسه GOAL/QPC (یكی از بزرگترین مراكز مشاوره QFD) عبارت است از: «روش و فرایندی نظاممند و ساختیافته به منظور شناسایی و استقرار نیازمندیها و خواستههای كیفی مشتریان در هر یك از مراحل تكوین محصول از طراحیهای اولیه تا تولید نهایی كه برای استقرار مناسب آن نیاز به همكاری همه جانبه بخشهای مختلف سازمان از جمله بازاریابی، فروش، برنامهریزی، مهندسی، تولید، خدمات پس از فروش و... میباشند».
در تعریفی دیگر آمده است: «اگر چه QFD اغلب با فعالیتهای بهبود محصول همراه است، اما كاربردهای تولیدی نیز دارد. ابزار و مفاهیم QFD برای افرادی كه در مسیر تولید، درگیر تقاضای بلندمدت میباشند مفید است.
QFD به سازمان برای جهتگیری مؤثر درخواستها به سمت مباحث با اهمیت برای مشتریان كمك میكند تا بتواند به صورت بهتری برنامهریزی كند (شكل 1).
بهطور خلاصه میتوان وظیفه QFD را در دو جمله تعریف كرد:
- تبدیل و ترجمه نیازمندیهای مشتریان به مشخصات فنی محصول
- تعیین فعالیتهای كیفیتی متناسب با مشخصات فنی محصول
تصویری از مسیر تدریجی تكامل QFD با برخی از فعالیتهای صورت گرفته در این زمینه عبارتند از:
1966: آغاز اولین تلاشها به منظور استفاده از مفاهیم گسترش كیفیت
1972: معرفی روش تكامل یافته در شركت كشتیسازی كوبه QFD
1978: تشكیل كمیتهای مستقل در مؤسسه كنترل كیفیت ژاپن (چاپ اولین كتاب)
1980: اهدای جایزه دمینگ به شركت كابایا
1983: انتشار اولین مقاله امریكای شمالی (آشنایی 80 مدیر) QFD
1984: برگزاری اولین دوره یك روزه در امریكا QFD
1985: استفاده از این روش در شركت فورد
1997: انتشار كتاب توسط جان ترنینكو
در 1987 اهداف بهكارگیری QFD از دید این كتاب به صورت زیر تعیین شد:
1 . تنظیم كیفیت طراحی و كیفیت برنامهریزی شده
2 . انجام Benchmarking برای محصول رقابتی
3 . توسعه محصول جدید
4 . تحلیل اطلاعات كیفی بازار
5 . شناسایی نقاط كنترلی
6 . كاهش تغییرات طراحی
7 . كاهش هزینههای توسعه
8 . افزایش سهم بازار
از 1983 بیشتر شركتهای امریكایی نظیر: دیایسی، جنرال موتورز، مزدا، موتورولا، كداك، زیراكس، آیبیام، هیولت پاكارد و... QFD را به كار گرفتند.
طراحی سنتی در مقابل طراحی به كمك QFD
به منظور درك فلسفه وجودی QFD بهتر است طراحی را از دو دیدگاه سنتی و جدید (با استفاده از QFD) مقایسه كنیم.
مطابق شكل 2، استفاده از QFD در فعالیتهای طراحی محصولات جدید، مستلزم سرمایهگذاری اولیه نسبتاً زیاد زمان، پول و نیروی انسانی است. نكته قابل توجه و مهم در مورد روشهای سنتی، استفاده بسیار كند از منابع در ابتدای پروژه است كه به مرور زمان این مصرف به حداكثر مقدار خود میرسد. در حقیقت در روش سنتی، نقطه اوج بهكارگیری و استفاده از منابع، هنگامی اتفاق میافتد كه مشكلات بسیار عمدهای در محصول نمایان شده است و مشتری همچنان منتظر انجام اقدامات اصلاحی است. البته در بیشتر اوقات، راضی كردن مدیران برای تزریق منابع مالی از ابتدای پروژه تا اندازهای مشكل است.
معرفی QFD به سازمان
اولین سؤال اغلب كارشناسان و مشاوران QFD در مراحل اولیه استفاده از این ابزار، چگونگی معرفی و ارائه آن به مدیریت ارشد سازمان است. پاسخ به این سؤال از آن جهت كه معرفی و ارائه مناسب ابزار QFD در مراحل مقدماتی انجام پروژه، بسیاری از مشكلات آتی تیم اجرایی را حل میكند از اهمیتی ویژه برخوردار است.
ارزیابی مقدماتی از سیستم موجود، فاصله واقعی سیستم جاری كیفیت سازمان (آنچه كه هست) و سیستم مورد نیاز (آنچه كه باید باشد) را مشخص میكند.
از این طریق میتوان تا حد زیادی ریسك ناشی از شكست یا پیادهسازی ناموفق QFD را كاهش داد و با جلب تعهد مدیریت میتوان هماهنگی لازم را برای كسب موفقیت پروژههای QFD نظیر: تأمین به موقع منابع، به كارگیری نیروی انسانی مرتبط و حمایتهای مرحلهای در روند اجرایی پروژه، به دست آورد. یكی از ابزار موفق در این راستا، نمودار رادار است. شكل كلی نمودار رادار دایرهای است كه هر یك از شعاعهای آن از 1 تا 9 درجهبندی شده است. عدد 1 در مركز به این معنی است كه سازمان شما به هیچوجه با معیارها و خواستههای مورد ارزیابی تطابق ندارد و در مقابل عدد 9 مندرج در محیط دایره، بیانگر تطابق كامل معیار مورد نظر با شرایط مورد سازمانی میباشد.
مطابق شكل 3، شرایط موجود سازمان حداقل با شش معیار كلی شناسایی مشتریان، مشتریمدار بودن سازمان، تناسب ستاندههای (خروجیهای) فرایند طراحی با الزامات واحدهای ساخت و مونتاژ، استفاده از منابع مورد نیاز در مراحل اولیه طراحی، چند وظیفهای بودن فرایند طراحی و مشخص بودن زمینههای مختلف كاربرد محصول، ارزیابی میشود. نكته مهم و حیاتی در این میان، توجه دقیق تیم اجرایی QFD به معیارهای ارزیابی و فهم دقیق و یكسان آنها میباشد؛ چرا كه ممكن است اعداد بسیار بالا تا اندازهای به واسطه واقعی نبودن و فقدان صداقت در نظرات، مطرح شده باشند. اگر چه امتیازات پایین نیز به نوبه خود تا اندازهای ناامید كننده و چالشزاست و شاید هم موجب تأكید بیشتر بر لزوم استفاده از QFD و حمایت بیشتر مدیریت ارشد سازمان در این راستا شود.
فرایند QFD
رویكردهای متفاوتی نسبت به QFD وجود دارد. رویكرد «چهار ماتریسی» به دلایل زیر جهت بررسی و تشریح انتخاب شده است:
رواج بیشتر نسبت به دیگر دیدگاههای موجود در بین متخصصان و كاربران QFD
سادگی یادگیری و خلاصه بودن نسبت به دیگر رویكردها
ارتباط منطقی و ساده مراحل مختلف با یكدیگر
پوشش مراحل مهم تولید محصول یا ارائه خدمات با استفاده از چهار ماتریس
مدل چهار ماتریسی QFD كه با تلاشهای آقایان ماكابه و كلازنیك از شركت فورد امریكایی رشد كرد، مطابق شكل 4 است.
شنیدن صدای مشتری
عمدهترین روش برای برقراری ارتباط سازمان با مشتریان عبارت است از: رفتن به محل واقعی مصرف محصول و انجام مصاحبه، ارسال پرسشنامه، كارتهای اظهارنظر نصب شده بر روی محصول، پیگیری شكایت مشتریان، گروههای متمركز و خطوط تلفن رایگان.
براساس تحقیقات به عمل آمده توسط GRIFFIN و HAUSER در 1991 روش مصاحبه از روش گروه متمركز بهتر بوده و در صورت انجام مصاحبه با ده الی بیست مشتری تقریباً هشتاد درصد از خواستههای مشتریان، شناسایی میشود.
مرحله اول: طرحریزی محصول (خانه كیفیت)5
ابزار كیفی كه برای شكلدهی اطلاعات مشتری و ویژگیهای محصول استفاده میشوند، عبارتند از:
- نمودار وابستگی بین عوامل
- نمودار درختی
- مدل كانو
- جدول ندای مشتری.
خانه كیفیت، ابزاری توانمند برای ترجمه ندای مشتری و خواستههای كیفی او از محصول به الزامات كمی است.
مرحله دوم: طراحی محصول
در این مرحله، مشخصههایی از اجزا و قطعات تشكیلدهنده محصول كه ما را در دستیابی به انتظارات مشتریان كمك خواهد كرد، بررسی میشوند.
هدف اصلی در این مرحله، ترجمه مشخصههای كیفی محصول از خانه كیفیت به مشخصهها و ویژگیهایی است كه اجزا و قطعات محصول باید داشته باشند. منظور از اجزا در این مرحله، اقلام محسوسی هستند كه از تركیب آنها محصول نهایی به دست میآید.
مرحله سوم: طرح ریزی فرایند
در طی این مرحله، مشخصههای قطعات به پارامترهای كلیدی فرایند، ترجمه میشوند. هدف مرحله سوم، ایجاد اطمینان از برقراری فرایندی است كه قطعات و اجزای محصولات تولیدی به مقادیر هدفی كه از پیش برای آنها تعیین شده است، دست یابند.
هدف كلی در این مرحله، تعیین نحوه و چگونگی ثابت نگهداشتن مشخصههای كلیدی فرایند است.
خروجی مطلوب و مورد انتظار از این مرحله، طرحهای تفصیلی برای كنترل مشخصههای فرایند و مشخصههای كلیدی قطعات و اجزاست. مزایای آن عبارتند از:
مسائل و مشكلات بالقوه، قابل پیشبینی و پیشگیری میشوند.
مقدار تغییرات در محصول نهایی، كاهش مییابد.
نظریه حل خلاقانه مسئله و جایگاه آن در روش QFD
TRIZ حروف اختصاری یك عبارت روسی است كه ترجمه آن «تئوری حل خلاقانه مسئله» میباشد. برخی از سازمانها از آن به عنوان نوآوری سیستماتیك یاد میكنند. این روش، اولین بار توسط محقق و دانشمند برجسته شوروی سابق به نام جنریخت آلت شولر، پایهگذاری و ابداع شد. TRIZ ابزاری است كه از طریق شناسایی و حذف تضادهایی كه در اكثر سیستمهای مهندسی یافت میشود، به حل مسائل پیچیده تكنولوژیكی كمك میكند.
ساختار QFD بهگونهای طراحی شده كه تیمهای فعال در زمینه فرایند توسعه محصول، به نحو چشمگیری از این تكنیك برای نشان دادن ارتباط بین ویژگی محصول استفاده كردهاند.
تعهد مدیریت
ممكن است بسیاری از چالشهایی كه در مورد یك پروژه خاص QFD بروز میكند تا لحظه وقوع، قابل شناسایی نباشد. مدیریت برای افزایش احتمال و سطح موفقیت، باید از این مشكلات آگاه باشد و برای حل آنها چارهاندیشی كند. مدیریت با حمایت به موقع خود میتواند تأیید بسیاری بر روحیه و میزان اثربخشی اعضای تیم پیادهسازی QFD داشته باشد.
نتیجهگیری
توجه داشته باشید كه:
QFD جایگزینی برای فرایند طراحی فعلی نیست، بلكه از QFD باید به عنوان ابزاری كارامد و توانا برای حمایت و پشتیبانی از تمامی فعالیتهایی استفاده كرد كه در حوزه فرایند طراحی انجام میشوند.
مهمترین مزیت و فایده بهكارگیری روش QFD، دعوت از سازمان به تفكر و فرهنگ «كیفیتگرایی» و «مشتریگرایی» است.
به گواه بسیاری از كارشناسان، مشاوران و سازمانهایی كه از QFD بهره فراوانی بردهاند، هر QFD در دعوت از كارشناسان به «تفكر گروهی و جمعی در یك مسیر مشخص و سیستماتیك» برای تولید محصولات مطابق با آن چه كه «مشتری» انتظار دارد، نه آن چه كه در نظر «مهندس طراح» است، مؤثر میباشد.